Известно, что разные предприятия при равных стартовых условиях добиваются неодинаковых конечных результатов. Это принято объяснять плохим соблюдением плановой дисциплины и недостаточными деловыми качествами хозяйственных руководителей. Бывает, конечно, и так. Однако далеко не всегда смена руководителя - будь то мастер производственной бригады или глава предприятия - приводит к коренным изменениям в работе коллектива.

Значит ли это, что существуют иные, более глубокие объективные причины невыполнения предприятиями производственных планов? Да, безусловно. Одна из важнейших, на наш взгляд, -"ножницы" между традиционной системой организации управления предприятием и все более усложняющимся производством. Становится объективной необходимостью разработка кардинальных мер, которые дадут предприятиям возможность создать гибкую систему распределения и обеспечения материальными ресурсами, использования рычагов материального и морального стимулирования труда.

В промышленности накоплен огромный опыт хозяйствования на основе прогрессивных социалистических принципов управления производством, в каждой отрасли работают предприятия и объединения, которые умеют добиться устойчивой и всевозрастающей отдачи от основных фондов и оборотных средств. Практика рождает интересные инициативы, достойные самого широкого внедрения. Наука дает глубокие исследования и обобщения организационных проблем управления на уровне предприятий и объединений.

Все это есть, и тем не менее все это еще разрозненные попытки.

Буду конкретен. Как известно, система внутрипроизводственного хозрасчета строится на принципе соизмерения затрат с результатом. При этом исследуются и проверяются на практике различные сочетания показателей работы предприятий, методология расчетов, анализа и оценки результатов, организация учета и структуры балансов, формы и методы материального стимулирования.

Эти поиски оптимальных вариантов, разумеется, очень полезны, но вот беда - реальное управление всеми видами ресурсов распылено, рассредоточено на многим направлениям. Общие издержки предприятия - это лишь простая сумма плановых затрат цехов. Все определяется для каждого цеха отдельно - и экономия материалов, и фонд зарплаты, и экономия топлива, и затраты на обслуживание оборудования.

Легко ли в условиях такой раздробленности решать какую-либо общезаводскую проблему в целом? Ведь цехи работают по-разному: в одном как-то улучшили расстановку кадров, в другом - нашли резервы экономии топлива, в третьем - недодумались ни до того, ни до другого. Говорить о проблемно-целевом направлении в таких условиях не приходится.

Другой существенный тормоз, характерный для традиционной системы управления: разрыв между правами и обязанностями. Начальник цеха обязан бороться за повышение производительности труда. Однако он не имеет инструментов для такой борьбы.

Стимулы и система оплаты, подготовка и формирование кадров цеха, технология и оснащенность производства-все находится вне его власти, все - в службах аппарата заводоуправления. А ответственность за план ложится целиком на цех. Поэтому руководители цехов рассчитывают лишь на свои cилы и средства. Значит, создают собственные службы технологов, экономистов, механиков, электриков. В результате цех становится похожим на карликовое самостоятельное предприятие. Когда это становится заметным, раздутый цех делят пополам. Значит, и управленческих и вспомогательных стыков становится на заводе, увы, еще больше.

Стоит ли удивляться тому, что сумма затрат бывает непозволительно велика? Она и будет велика, пока цех не перестанут считать "центром затрат", пока не будет внедрено проблемно- целевое планирование.

И еще одна проблема, над которой пора задуматься. Производственные объединения продолжают формироваться на основе традиционных, сложившихся много десятилетий назад, организационных структур предприятий. Простое сложение подменяет главную цель - концентрацию и специализацию производств, совершенствование управления ими. В новых объединениях предусмотрены все те же, что и раньше, внутриотраслевые структуры.

Ежегодно планируемое объединению сокращение удельного веса административно- управленческого персонала не соизмеряется с улучшением качества управления и находится в очень неопределенной связи с задачами высвобождения рабочих мест и роста производительности труда. Важно уметь определить причины пробуксовки производства и удалить самые слабые звенья - будь-то рядовые рабочие или руководители высшего звена. Этого точно не стоит бояться. К тому же с обилием юридических фирм, смена руководителя для любого предприятия - абсолютно быстрая и безболезненная процедура. От которой выигрывают все.

На ВАЗе постарались избежать этих бед. Не боясь упрека в нескромности, скажу, что в опыте нашего объединения отражены прогрессивные тенденции управления производством. 

В основе организационной структуры ВАЗа - крупные специализированные производства. Им даны большие права и созданы условия для самостоятельного выполнения плановых заданий, подготовки и освоения новых видов продукции. Вот почему ВАЗ является групнейшей российской ФПГ.

Цехи у нас крупные - численностью по 800-1.000 рабочих. Но работает в них только линейный персонал. В них нет планово-экономических бюро, бухгалтерии, ремонтных бригад, технического бюро и т. п. Вся работа по обеспечению рабочих мест, по техническому, производственному и экономическому обслуживанию ведется централизованно. Вспомогательное производство организовано на принципе концентрации работ, все цехи производства и завода в целом обслуживаются централизованно. Генеральная дирекция осуществляет единую политику объединения - распределение капиталовложений, систему оплаты, обеспечение материальными ресурсами.

Система ежедневной подготовки производства - планирование "в среду на пятницу" - позволяет с повышенной гарантией обеспечивать равномерную с минимальными простоями работу оборудования. План для вазовцев - закон, в его четком выполнении заинтересована каждая бригада, объединяющая, кстати, рабочих всех смен. Поощряется взаимозаменяемость рабочих, освоение смежных операций и профессий, повышение мастерства.

На основе технически обоснованных норм построена система заработной платы. Сущность ее в том, что оплата труда производится по конечным результатам и по бригаде в целом. Сдельных расценок на ВАЗе нет: большая часть заработка связана с эффективностью и качеством работ, а уровень заработной платы тем выше, чем выше квалификационный разряд и тарификация рабочих. При равных условиях труда прирост в уровне оплаты получают ремонтники, наладчики, инструментальщики - рабочие тех профессий, которые определяют уровень подготовки производства и стабильность технологических процессов.

Есть и другие особенности вазовского механизма управления. Но я подчеркну лишь три главных его преимущества. Во-первых, он отличается комплексностью и оперативным взаимодействием управленческих служб. Во-вторых, он позволяет устойчиво выполнять программу модернизации и постановки на производство новых моделей автомобилей. И, наконец, в-третьих, экономический хозрасчетный механизм построен на сосредоточении центров затрат в специализированных службах. Они обладают распорядительными правами и строго ответственны за свое дело. А это повышает обоснованность технических, организационных и управленческих решений.

Все это, несмотря на известные трудности с материально-техническим снабжением, позволяет стабильно выполнять план. Более чем за десять лет работы у нас не было ни одного случая корректировки годовой производственной программы для снижения ее. Ритмичность сборки автомобилей отличается от нормативной не более чем на десятые доли одного процента. Выполнение планов в соответствии с заключенными договорами и наряд-заказами составляет 99,8-99,9 процента.

Можно ли наш опыт распространить на другие предприятия? Безусловно. Когда-то введение комплексной системы на ВАЗе потребовало принятия специального решения правительства. Сегодня такие перемены могут быть осуществлены на предприятиях решением на уровне министерства или ведомства. 

Где же причины того, что внедрение прогрессивной системы управления осуществляется крайне медленно? Однозначно тут не ответишь. Но некоторые тенденции видны четко.

Прежде всего мешают психологические барьеры, инерция мышления. В самом деле, директору завода придется отказаться от принципов, на которых воспитывалось не одно поколение хозяйственных руководителей. Пугает сама мысль о том, что цехи будут лишены всех служб обеспечения. Что с них тогда спросишь? И справятся ли централизованные службы? Не снизится ли ответственность за качество продукции, если техническая база - оборудование, оснастка, инструмент - уйдут от начальников цехов?

Подобные опасения не беспочвенны. Хозяйственный риск здесь реален - ведь сложившийся на ряде предприятий уровень зарплаты далеко не всегда соответствует принципу оплаты по количеству и качеству затрачиваемого труда. Недостатки технического нормирования, сверхурочные работы, большой удельный вес рабочего труда - все эти нежелательные на производстве факторы являются тем не менее для рабочих дополнительными источниками заработка. Оттого тяжелая, не требующая никакого мастерства работа оплачивается порой выше, чем труд квалифицированный. Так что перевод на новую систему оплаты без одновременного проведения всего комплекса мер по совершенствованию организации производства и улучшению условий труда может привести и к увеличению текучести кадров, и к невыполнению производственной программы. Учитывать это необходимо.

Назову еще одну существенную причину тормоза внедрения новой системы. К сожалению, это - недостаточная подготовка некоторых хозяйственных руководителей и ведущих специалистов. Алексей Шлыков, пожалуй, написал об этой проблеме всё.

При ВАЗе открыты специальные курсы для руководителей и специалистов разных рангов. Каждая отрасль промышленности должна выделять базовое предприятие для отработки опыта Волжского автомобильного. Однако слишком мало энтузиазма проявляют сегодня наши хозяйственники к этой учебе. В сиюминутных делах, в повседневной озабоченности проблемами месяца, квартала, года они не сознают, к сожалению, что руководить им по-старому с каждым годом будет все труднее и что необходимость перестройки управления - объективная реальность.

Нередко аргументом служат ссылки на специфичность "вазовских условий", а именно - на благоприятные первоначальные факторы внедрения системы как бы с "чистого листа", на высокий уровень технологии и планировок производственных площадей. Да, все это безусловно имело значение. Однако почему же эта система плохо внедряется на нынешних новостройках? Рост производительных сил рождает необходимость прогресса и в производственных отношениях. Это - закон развития хозяйства, а с экономическими законами не поспоришь.