Поиск
Рейтинг
Порталус
база публикаций

МЕМУАРЫ, ЖИЗНЕОПИСАНИЯ есть новые публикации за сегодня \\ 21.10.20


Реформы А. Н. Косыгина и причины их неудач

Дата публикации: 07 октября 2020
Публикатор: Научная библиотека Порталус
Рубрика: МЕМУАРЫ, ЖИЗНЕОПИСАНИЯ
Источник: (c) Вопросы истории, № 2, Февраль 2009, C. 81-90
Номер публикации: №1602018568 / Жалобы? Ошибка? Выделите проблемный текст и нажмите CTRL+ENTER!


14 февраля 2008 года.

 

- Софья Николаевна, вы 23 года работали в легкой промышленности, на двух предприятиях, в должностях главного инженера и директора, а потом в Министерстве легкой промышленности СССР в течение 17 лет. Не могли бы вы рассказать о том, как работали предприятия отрасли и министерство в те годы?

 

Сейчас почти все предприятия, работавшие в наше время в Москве, закрыты: Московский трикотажный комбинат (потом он стал называться "Вариант") на Большой Семеновской, где я была директором; красильная фабрика в Сокольниках; Тушинская чулочная фабрика и другие. В настоящее время в Москве из трикотажных фабрик работает только бельевая фабрика "Красная заря".

 

Структура легкой промышленности была такова: во главе стояло Министерство легкой промышленности СССР, ему подчинялись министерства легкой промышленности республик Советского Союза, промышленные предприятия подчинялись министерствам легкой промышленности республик. В каждом министерстве были главные управления по всем направлениям специализации легкой промышленности.

 

Министерство легкой промышленности СССР должно было обеспечить равномерное развитие отрасли, выполнение планов, правильное размещение промышленности с учетом тех трудовых ресурсов, которые имелись в разных регионах.

 

Например, было построено четыре комбината: Курский и Астраханский в России, Пинский в Белоруссии и Огрский в Латвии. Их размещение было обусловлено наличием рабочей силы, квалифицированных кадров и объемом потребления готовой продукции в этих районах. В них осуществлялось прядение, вязание, пошив одежды и реализация потребителям. Это были мощные комбинаты, на которых работало по 10 000 человек и выпускалась продукция высокого качества. Министерством было организовано производство искусственного меха для изготовления одежды, головных уборов, детских игрушек. Размещение этих предприятий также учитывало кадровые возможности района и потребность в готовой продукции.

 

 

Окончание. Начало см. Вопросы истории, 2009, N 1.

 
стр. 81

 

Коллегия Министерства легкой промышленности СССР занималась вопросами общего развития отраслей, размещения производств по регионам, внедрением новых технологий, которые разрабатывались научно-исследовательскими институтами, подчинявшимися Минлегпрому СССР. Составление плана и защита этого плана в Госкомитете на уровне Союза - одна из самых важных функций министерства. Мы должны были обеспечить бюджет страны, доля в котором легкой промышленности составляла около 26%.

 

Н. Н. Тарасов, министр легкой промышленности СССР, строго следил за выполнением плана. В управлении, которым я руководила - Главном управлении трикотажной и текстильно-галантерейной промышленности - ни разу не было такого, чтобы план не был выполнен. И в целом по министерству планы тоже всегда выполнялись. В рознице, в товарной продукции, в поставках по районам.

 

Планы составлялись внутри министерства, а потом согласовывались с Госпланом?

 

В Госплане был отдел легкой промышленности, и там были разные сектора. В них работали специалисты, которые занимались текстилем, трикотажем, обувью и т.д. Изначальные планы составлялись у нас, в отраслевых управлениях. Потом планово-экономическое управление все это сводило воедино, чтобы получить общий план по министерству. Потом мы должны были его защитить в Госплане. Это было очень трудно. От Госплана требовалось увеличение объема, поскольку от этого напрямую зависел бюджет страны.

 

То есть сначала составлялся бюджет, а потом он должен был обеспечиваться отраслевыми министерствами?

 

Да. Одной из важных составных частей этой работы были пятилетние планы. Для того, чтобы создать новые предприятия, переоснастить старые предприятия новым оборудованием, внедрить принципиально новый ассортимент на базе новых видов сырья, необходим достаточно долгий срок, в течение которого надо было распланировать строительство, реконструкцию, замену оборудования, новое сырье и обучение кадров. В разрезе пятилетних планов строились годовые планы, которые, конечно, могли претерпевать какие-то изменения. Но под этот пятилетний план можно было заказать оборудование, получить кредит и т.д.

 

Внедрение новшеств в легкой промышленности, а особенно в машиностроении для легкой промышленности, было очень непростым делом. Основными отраслями считались оборонные, машиностроение, самолетостроение и другие. А легкая промышленность - это что-то несерьезное, и работали в нашей отрасли в основном женщины. За рубежом на аналогичных производствах работало очень много мужчин, особенно среди руководителей. Недооценка в масштабе целой страны какой-то отрасли, какого-то вида продукции губительна.

 

Как вам удавалось добиваться выполнения планов по всем предприятиям?

 

Главное в работе общесоюзного министерства, даже несмотря на то, что между нами и предприятиями были республиканские министерства, это был подбор кадров. Самое важное - это директора фабрик. Я фактически знала все предприятия. Это не значит, что я ездила их проверять на предмет выполнения планов - для этого существовали республиканские министерства. Но мы ведь проводили техническую работу. Например, нужно внедрить новый вид оборудования. Мы выбираем предприятие, договорившись с республиканским министерством, организуем там конференцию, приглашаем туда представителей научно-исследовательского института, рассказываем, что это дает, какую прибыль, и одновременно знакомимся со всем, что есть в этом регионе - какое руководство, как работает предприятие и так далее. Когда мы принимали решение о закупке оборудования, мы договаривались, чтобы фирма поставила нам опытные экземпляры оборудования на какое-то время, и организовывали там школу, где работали наши помощники мастеров,

 
стр. 82

 

работницы, и потом давали заключение на закупку. Закупку совершало Министерство внешней торговли СССР, мы не имели к этому отношения. Нас было немало в министерстве, начальников главных управлений. Каждый знал свою отрасль. Я за все время своей работы ни разу не выносила на коллегию конфликтные кадровые вопросы. Я все это решала своими силами - считала, что это нетактично, непродуктивно, и засорять союзную коллегию такими вопросами ни к чему. А вопросы технического развития, замены оборудования, новых технологий, новых элементов ценообразования, нового сырья, которое, как мы узнавали, есть за рубежом, - эти вопросы я на коллегию выносила и готовила предложения совместно с отраслевым научно-исследовательским институтом.

 

Сложно ли обстояло дело с кадрами?

 

Найти хороших директоров предприятий всегда было сложно. Но дело ведь еще в том, что подбором кадров всегда занимались партийные органы. Они, конечно, с нами согласовывали кандидатуры. Мы могли представить им кандидата. Но иногда и без нас утверждали. Здесь приходилось проявлять какую-то гибкость. Отдел легкой промышленности ЦК КПСС у нас был неплохой. В общем, кадры - это была прерогатива партии. Когда Тарасов забирал меня с фабрики в министерство и мою кандидатуру утвердил ЦК, горком уже ничего не мог сделать, хотя второй секретарь был категорически против.

 

Расскажите, как вы стали директором предприятия.

 

Сначала работала главным инженером. Я всего работала на двух предприятиях. Закончила институт (Московский текстильный институт, трикотажное отделение) с красным дипломом. После института было распределение, и был такой порядок: если красный диплом, идешь на распределение первой и выбираешь предприятие из списка. Я выбрала "Красную зарю" на Малой Семеновской и отработала там 10 лет.

 

Пришла работать начальником смены в швейном цеху. Очень тяжело было. Потом я была технологом закройного цеха, потом начальником ОТК - довольно долго, может, года три. Потом начальником технического отдела, тоже довольно долго, и практически заменяла главного инженера, потому что у нее были непростые семейные обстоятельства. Работала с Александровым Николаем Сергеевичем (он был у нас директором), которого Николай Никифорович очень хорошо знает. Он потом работал в управлении материально-технического снабжения.

 

А потом меня городской комитет партии вместе с министерством отправили на Московский трикотажный комбинат главным инженером. Директором там был Шкурин Николай Степанович, он не имел специального образования, только техникум окончил, но был прекрасным и очень мудрым человеком. Мы с ним очень много сделали. Построили административный корпус, который до сих пор стоит на Большой Семеновской. Выселили общежитие, взяли кредит и поставили котонные машины. Открыли филиал в Тульской области - туда вывезли старые машины и на одной из выработанных шахт организовали небольшое производство. Я считаю, что за такой срок - это хорошо. Он рано ушел на пенсию, в 65 лет.

 

Потом я к Николаю Никифоровичу пошла работать. Так вот все просто.

 

Как работало ваше предприятие во время Косыгинской реформы?

 

Мы попали в число предприятий, на которых проводился эксперимент. Проработали мы недолго, год или два. В эксперименте участвовало одно швейное предприятие, одно трикотажное, одно текстильное, и т.д., мы - в том числе. Раньше были штуки, натура, розница. Теперь главным показателем стала рентабельность. Что такое рентабельность? Это отношение прибыли к основным и оборотным фондам. Это было уязвимым местом реформы. Если я хочу поднять рентабельность, я могу уменьшить запасы сырья и других вспомогательных материалов, тем самым уменьшив знаменатель, и искусственно поднять показатель рентабельности. В общем, прибыль - это более правильный показатель.

 
стр. 83

 

Мы получили много прав. Мы могли сами определять цены на изделия, то есть к нам прислушивались. Мы шли по отдельному коридору. Мы могли сами распоряжаться определенной прибылью. Нам разрешили использовать часть налога с оборота и установили срок возвращения этого кредита. Благодаря этому мы купили по кредиту машины. У нас появились деньги. Мы могли сами распоряжаться ими, делать добавки к заработной плате. Мы тогда сели и стали думать, где у нас трудно, кто у нас главное звено. Главное звено у нас - бригадиры. Мы их собрали и спрашиваем: что вам нужно? Они стали говорить о качестве (чтобы не было возвратов), о "штуках", о выполнении плана по общему объему производства. Мы говорим: будете получать за штуки, но если вы будете выполнять план на 100 - 150%, будете получать стандартную прибавку к вашей заработной плате1. Сейчас не помню, какие тогда были деньги. 100 рублей, наверное. Мне тогда одна из бригадиров говорит: Софья Николаевна, ты вообще можешь на работу не приходить, у тебя план будет всегда! То есть нужно было ухватить основное, и тогда мы могли собрать силы, чтобы заняться технологией и ассортиментом. А то раньше к концу месяца всегда начиналась гонка, главный экономист за нами следил, как коршун, Тарасов смотрел, чтобы все выполнялось.

 

Это была прекрасная возможность. Мы не могли делать никаких доплат только "семерке", которой распоряжалось министерство - директор, главный инженер, главный бухгалтер, начальник ОТК и т.д. (номенклатура министерства). А всем остальным мы могли доплачивать. Это очень не нравилось нашим коллегам. Другие предприятия начали жаловаться. Виновато в сворачивании реформы было не министерство и не Совмин, а Старая площадь. Мы это все, конечно, знали. Через два года нас вернули обратно, к "старым баранам"2.

 

Очень большое значение имеет роль личности - какой министр, какой председатель Совета министров - это очень важно. Нам очень повезло с министром в легкой промышленности. Николай Никифорович никогда никого не подставлял. Все на себя брал, за что его все и любили.

 

14 февраля 2008 года.

 

Я сегодня хотела бы вас расспросить о работе в 1965 - 1970-е годы. Как ваше предприятие реализовывало реформу А. Н. Косыгина. Как шло внедрение изменений, предполагавшихся реформой? Обсуждались ли руководством правила проведения изменений, что нового должно было появиться в системе планирования, мотивации? Велось ли соответствующее обучение людей?

 

Конечно, правила проведения изменений обсуждались. Обучение кадров проводилось, особенно тех, которые были связаны с созданием нового ассортимента (художники, технологи). Все работали на конечный результат, но выполнение плана оставалось главным приоритетом. Нужно было выпускать продукцию высокого качества, только в этом случае мы могли получить дополнительные отчисления. Отчисления с налога с оборота можно было брать только на развитие.

 

Почему было выбрано именно наше предприятие? Мы к этому моменту уже были достаточно хорошо технически оснащены. У нас были трикотажные машины двух видов, итальянские, немецкие, чешские, большой парк швейного оборудования. Закройных комплексов тогда еще не было, их я покупала уже когда работала в министерстве. Фабрика фактически работала на столицу. В связи с тем, что у нас освободились площади после вывода оборудования в Тульскую область, мы имели возможность установить там новые котонные машины.

 

Какие у вас были отношения с поставщиками?

 

У нас были постоянные поставщики. Шерсть мы частично получали с Московской шерстопрядильной фабрики, был еще Курский трикотажный комбинат. Хлопок получали с разных предприятий, их много было. Мы ведь производили еще хлопчатобумажные полотна и шили из них спортивные костюмы. Потом, правда, перешли на костюмы "Адидас", когда переняли

 
стр. 84

 

технологию. Конечно, сначала легкая промышленность была слабой. Ее начали развивать, когда были снова созданы министерства и Минлегпром СССР возглавил Тарасов.

 

Министерство регулировало связи с торговыми организациями и поставщиками?

 

Министерство легкой промышленности не давало нам указаний, с кем контактировать. Существовали торговые базы Министерства торговли СССР. Базы знали наш ассортимент, знали потребности разных районов - Дальнего Востока, Крайнего Севера, Казахстана, Узбекистана, и они давали нам прикрепления. И мы заключали договора на поставки. Министерство торговли как бы покупало продукцию через свои торговые базы. Оно отвечало за поставку товаров по всему Советскому Союзу и за экспорт тоже. Кроме того, были ярмарки. Мы часто проводили ярмарки в Лужниках, в спорткомплексе ЦСКА. На этих ярмарках у нас были прикрепления, которые давали нам базы. Если нам не нравилось какое-то предприятие-поставщик или у нас были конфликты, то либо мы с ними находили общий язык, либо мы шли в Министерство легкой промышленности РСФСР и пытались поменять поставщика3. Покупать где угодно, по своему усмотрению - в Пакистане, Египте или Узбекистане - мы не могли. Это было совершенно невозможно.

 

Ассортимент вы могли менять по своему усмотрению?

 

Конечно, ассортимент мы меняли в зависимости от потребностей рынка: жакеты, спортивные костюмы, жилеты - что покупали, то мы и делали. Лишь бы выйти на установленную сумму: налог с оборота, отчисления в бюджет. А ассортимент мы меняли на свое усмотрение. У нас была художественная мастерская достаточно сильная.

 

Что вас могло побудить менять ассортимент?

 

Во-первых, у нас могли просто не брать продукцию, если товар не пользовался спросом или вдруг появились конкуренты, которые это делают лучше нас. Или если кто-то продавал дешевле. Цена ведь тоже во многом зависела от предприятия - учитывали затраты, налог с оборота и все остальное и представляли на рассмотрение в Государственный комитет цен.

 

Сейчас если продукцию не продали, ее возвращают предприятию. Раньше ведь такого не было.

 

Нет, такого быть не могло: купили - и до свидания. Они покупали у нас продукцию на ярмарках. Если не сумели продать - ищите, где продать, везите в другой регион и т.д. Но тогда было Министерство торговли, сейчас же его нет. Ведь когда все развалилось, уничтожили Министерство торговли и его базы, и это был большой просчет, кстати сказать. Во всем мире существуют базы и существуют комитеты, ассоциации, созданные на добровольной основе, которые отслеживают все тенденции в своей отрасли. Сейчас возможны ситуации, когда предприятие не получает денег за поставленную продукцию, в результате не выплачивает зарплату рабочим. У нас такого не было.

 

Что касается Косыгинской реформы, то здесь, во-первых, самым важным было то, что у предприятий появилась свобода в распоряжении фондом заработной платы, и эти средства можно было направлять на самые узкие участки. Во-вторых, многое было завязано на качестве и ассортименте продукции. Можно было получать дополнительную прибавку к оптовой и розничной цене за высокое качество продукции. Уровень качества оценивала комиссия, в нее входили представители торговой базы, которая была расположена на Полежаевской, Центральный универмаг, ГУМ и "Детский мир" - это были законодатели в этой области. То есть были такие моменты, над которыми предприятие должно было работать обязательно, иначе оно не могло вписаться в эти законы. Была очень сильная художественная мастерская. Рядом был Дом моделей, услугами которого можно было пользоваться. Я часто ездила за рубеж и оттуда всегда привозила образцы.

 

Каковы были мотивы для обновления ассортимента, кроме энтузиазма?

 

Во-первых, престиж: предприятие занимало первые места, получало знамена, участвовало в соревновании. Личная материальная заинтересованность

 
стр. 85

 

у руководства предприятий была небольшой. Но зато в основе работы предприятия была материальная заинтересованность - появились средства для приобретения нового оборудования, например. Но все равно мы не могли прыгнуть через установленные нормативы. Я не могла получать две зарплаты, я могла получать только зарплату плюс "максимальную прогрессивку", как тогда говорили. Снизить надбавку мне могли, а больше этого потолка я не могла получать.

 

Номенклатура изделий, которые вы выпускали, утверждалась сверху или вы сами ее определяли?

 

Предприятия были специализированы на выпуске определенной продукции. Например, предприятия, на которых я работала, выпускали трикотажные изделия, фабрика "Красная заря" - бельевые изделия, были предприятия, которые выпускали трикотажные товарные полотна. При составлении плана учитывались особо важные виды номенклатуры в министерстве, в основном связанные с армией: носки, тельняшки, белье. Это регламентировалось. Но сколько выпускать жакетов - это не спускалось сверху никогда. "Изделия верхнего трикотажа" - одна категория номенклатуры; "бельевые изделия" - другая. Возможно, бельевые изделия мы делили на изделия из искусственного шелка и хлопка, потому что от этого зависел расчет потребности в сырье. Если мы знали, что сейчас модны мужские жилетки или водолазки, мы начинали их выпускать.

 

А откуда вы знали?

 

У нас были журналы, наши и зарубежные. Дома моделей устраивали два раза в год показы модных изделий. Два раза в год были семинары художников. Мы знали тенденции мировой моды. К тому же у нас оборудование было импортное.

 

Торговые организации вам свои запросы направляли?

 

Обязательно. Когда мы готовились к ярмарке, у нас проводились встречи, заключались договоренности. Мы и сами анализировали спрос, и у них были запросы, с Крайнего Севера, например.

 

Какой отдел занимался этим в министерстве?

 

Этим занимались отраслевые управления. В отраслевом управлении был плановый отдел, технический отдел, ассортиментный. На предприятиях были модельные мастерские, которые разрабатывали ассортимент, который мы потом рассматривали и отбирали то, что мы можем выполнить (подойдет ли оборудование, хватит ли средств, уложимся ли мы в нормы по трудозатратам, сырьевым затратам). Кроме того, на предприятиях были художественные советы. Всем этим занимался главный инженер на каждом предприятии.

 

Положительные моменты Косыгинской реформы как-то повлияли на результаты работы предприятий?

 

Конечно. Во-первых, улучшилось качество и ассортимент, потому что мы за это получали надбавку, деньги. Изделию присваивался знак качества4. Его присваивал художественный совет. Это было непросто, но это все равно регулировалось спросом. Если мы ошибались и присваивали изделию не тот уровень ассортимента и качества, к которому оно в действительности относилось, то это было нашей ошибкой и нашей потерей. В художественный совет входили представители предприятия, Министерства легкой промышленности, Министерства торговли, торговой базы, ЦУМ, ГУМ, то есть это был межотраслевой совет. Мы там защищали свои изделия, а они критиковали, особенно ГУМ любил выступать, потому что у них была двухсотая секция5. И вот за утвержденные этим советом изделия шла надбавка.

 

Какую роль играло союзно-республиканское министерство легкой промышленности, если с поставщиками и с торгующими организациями предприятия строили взаимоотношения без его посредничества?

 

У министерства в руках были все рычаги: деньги, сырье, фонды, наша зарплата для руководства (семь человек). Сначала мы получали фонды, а потом мы зарабатывали деньги, чтобы расплатиться за сырье.

 
стр. 86

 

Негибкая система.

 

Да, негибкая, это же не частное предприятие. Но что было хорошо на тот период, легкая промышленность всегда выполняла план и пополняла бюджет6. А в последнее время доля легкой промышленности в бюджете стала составлять меньше одного процента. В Москве сейчас предприятий легкой промышленности не осталось. Те предприятия, которые работают сейчас, ничего не создают, они все покупают. Мы привозим из Белоруссии полотно и из него шьем. Трехгорная мануфактура заканчивает свое существование. Какие станки купили в Трехгорку! Какие ткани, какие полотна, какие комплекты постельные они делали! Закрытие таких предприятий не может считаться разумной политикой. Предположим, могли бы закрыть предприятие, которое в Москву-реку спускает какие-то стоки. Московский трикотажный комбинат никакими стоками реку не загрязнял. Предположим, закрыли бы предприятие, которое выпускает, например, патроны - то, что не нужно в столице. Но ведь Трехгорная мануфактура - это бренд, который ни одна страна в мире ни за что бы не потеряла. Разве можно такое богатство терять? Работает пока еще на Малом Саввинском переулке предприятие, которое шелк производит, - "Московский шелк". Знаете, почему они работают? Там станки жаккардовые, на которых они ткут все одеяния для служителей церкви. Недавно мне звонил оттуда главный инженер, интересовалась станками, оборудованием. Они решили купить трикотажные машины, делать для автомобильной промышленности ткани для обивки сидений.

 

Вы все-таки работали на передовом предприятии, таких немного было. А ведь в целом легкая промышленность не удовлетворяла спрос населения?

 

Да. Все дело в том, что над нами висели "штуки": мы должны были выпускать определенное количество продукции. Вы даже не можете себе представить, на какие ухищрения нам приходилось идти, чтобы решать эту проблему. Нужно было выпускать определенное количество изделий верхнего трикотажа, белья, колготок. План составлялся и в штуках, и в деньгах. Прежде всего собирались депутаты Верховного совета, и начинали смотреть, кому сколько достанется7. Мы всегда знали, что нам обязательно увеличат план, и мы старались при планировании уменьшить цифры, чтобы иметь резерв, ругались с Госпланом до хрипоты. "Штуки" над нами довлели. Если бы у нас были какие-то возможности маневра, если бы у нас оставалась только установленная сумма, которую можно было бы получить через реализацию оптовых и розничных продаж, нам было бы проще. И, конечно, легкая промышленность неравномерно развивалась. Мы работали на узбекском хлопке и не имели права купить никакого другого хлопка. Потом открылась возможность покупать и египетский хлопок, и пакистанский, примерно по той же цене, но его разве сравнишь по качеству с узбекским. Но легкая промышленность не виновата в этих проблемах. И не думайте, что у нас были плохие художники. Они могли создать все что угодно, но мы их держали в ежовых рукавицах, потому что нам нужны были штуки.

 

Но ведь часто люди даже вопреки системе хорошо работали. Несмотря на неудачные плановые показатели, несмотря на ограниченные ресурсы, удавалось добиваться результатов.

 

Если у вас была возможность поменять оборудование, установить более качественное, новое, современное, которое быстрее работало, конечно, это было большой удачей. Я, например, из Японии привезла на трикотажный комбинат прекрасные машины, которые управляются компьютером и работают на сменных кассетах. Наши оборонщики такое оборудование делать не могли: не умели и не хотели. Легкую промышленность вообще никто всерьез не воспринимал.

 

Каковы были взаимоотношения министерства с правительством?

 

Какое-то время нас вел Мазуров, как заместитель председателя Совета министров. Потом у него со здоровьем стало плохо, он ушел. После него был Алиев, с Алиевым тоже было хорошо работать. Потом ушел и Алиев. Нам дали Талызина, он был связист, он ничего не понимал, боялся легкой

 
стр. 87

 

промышленности, как огня. Потом пришла Бирюкова, она была из нашей отрасли, курировала нас и медицину. Мы вздохнули свободнее, получили кредиты, начали работать8.

 

Министерство легкой промышленности СССР находилось в большой зависимости от вышестоящих органов?

 

Деньги же где-то надо было взять. Бюджет формировался наверху. Все равно ведь всегда ресурсы контролируются сверху. Тем более это важно в нашей стране. Тем более - в легкой промышленности. Ведь в нашей стране столько людей надо одеть. И многим не нужна модная одежда, им нужны простые вещи, чтобы было тепло и удобно. А сейчас мы завозим из Белоруссии прекрасную продукцию. Там предприятия продолжают работать как часы. Вся Прибалтика продает нам колготки. А у нас - ни одного предприятия. Это же целая индустрия. Фирма Дюпон - единственный производитель лайкры для колготок. Я там была - она огромная, невозможно обойти за один день, и все работает автоматически, без людей. На Западе престижно выпускать эти изделия. Там это даже не называется "легкой промышленностью". Я, пока была директором, объездила многие страны, и не встретила ни одного своего коллегу - женщину. Когда я привезла оборонщиков на фирму Карл Майер в ФРГ, которая выпускает машины для гардин, я думала, что они там заболеют от расстройства. Это сложнейшая технология в машиностроении и в производстве. А мы хотим, чтобы при минимальных затратах на технологию получалась модная одежда. Такого не бывает.

 

То есть существовала проблема компетентности руководства? Конечно. Вы даже не представляете, какие у нас бывали руководители.

 

Один Пушкин9 чего стоил. Пришел с Тверской фабрики. Заместитель министра, хочет, чтобы к нему приходили только первые лица на совещания. Я ему говорю: "Анатолий Николаевич, если я к вам буду приходить на совещания, работать мне будет некогда. У нас даже Тарасов работает с исполнителями. А я так и буду у вас сидеть - то пришли химики, то пришли насчет парашютов, то еще насчет чего-нибудь". Я еще парашюты делала и стропы к ним. Они меня все пугали, что стропы сгорят и парашют не сможет удержать танк. Трикотажная промышленность и текстильная галантерея занимались выпуском этих строп и лент.

 

Конечно, надо было в нашей стране что-то менять. Вот стоит Московский трикотажный комбинат, который мы построили. Сколько сил в него было вложено, трудно представить. Двадцать тысяч квадратных метров. Стоит пустой, потому что его выкупила строительная компания - обложили, всех выгнали, директора запугали, хотели казино построить. И тут вышло постановление, что в Москве казино нельзя строить. И вот они теперь пытаются распродать помещения под офисы, по частям - целиком они не могут его продать.

 

Расскажите, как строилось планирование производственной деятельности?

 

Это был двухсторонний процесс. Мы планировали год по своим возможностям и оборудованию (ассортимент мог оставаться прежним, но если поставили новое оборудование, могла меняться розничная и оптовая цена). В свою очередь, план составляет республиканское министерство. Затем оно сдает план в союзное министерство. А мы, союзное министерство, разрабатывали по укрупненным показателям и проводили согласования с Госпланом. Потом появилось постановление10, согласно которому мы могли менять натуру, при том, что не меняли оптовую цену и розницу. И мы тогда пытались всеми силами занизить оптовую цену. Например, в производстве чулочно-носочных изделий часто возникают трудности - то нет эластика, то нет спандекса, то лайкры нет, то рабочий заболеет, то еще что-нибудь. А если ты вместо колготок начнешь выпускать носки, то ты в натуральном выражении план выполнишь. Самое сложное было - выполнить план по натуральным показателям. По оптовым и розничным ценам мы в последние

 
стр. 88

 

годы уже выполняли, так как научились работать с ассортиментом, закупили новое оборудование.

 

Планирование шло снизу вверх, от предприятия к союзному министерству и Госплану СССР. А у Госплана - свои задачи, они должны отталкиваться от бюджета. Поэтому между нами возникали конфликты. Николай Никифорович всегда стремился к тому, чтобы отраслевые планы были выполнены в точности. Если за пять дней до конца месяца не хватало 0,5% до установленной цифры, он мне звонил, приходилось его убеждать, что еще есть время достичь нужных показателей.

 

Что было первично при планировании? Сначала планировался ассортимент, потом фонды, затем бюджет?

 

Сначала мы получали общие цифры. Если мы в этом году выполнили план на определенную цифру, нам дают процент роста. Мы под него строим план, по ассортименту, исходя из возможностей нашего оборудования. Потом мы идем за сырьем. Если нам дают сырье, которое нам нужно, мы под него делаем более подробный расчет.

 

- А во время Косыгинского эксперимента вам сократили число показателей, спускаемых сверху?

 

Я сейчас этого не помню, показатели, конечно, были другими. Но все равно "штуки" были. Этот эксперимент ведь не был таким кардинальным. И в нем были заложены некоторые ошибки, как я уже говорила. Но все равно Алексея Николаевича мы любим, он был молодец.

 

То есть отношения с другими организациями у вас мало изменились во время реформы Косыгина?

 

Все равно мы работали под руководством министерств. Скорее, внутри предприятия появилась большая свобода.

 

 

Примечания

1. Речь идет о критериях премирования бригадиров. Показателем хорошего качества было отсутствие возвратов продукции от потребителей торговым организациям. Количественный показатель - выполнение плана производства продукции в натуральном выражении - в обиходе назывался "штуки". Наиболее важным показателем для предприятий, переведенных на новую систему планирования и экономического стимулирования, был объем реализации продукции.

2. В 1969 г. на страницах журналов "Вопросы экономики", "Плановое хозяйство", "Экономика сельского хозяйства" продолжалась острая дискуссия о содержании и направлениях реформы (ЗЕМБАТОВА Б. В. Планирование: простые и сложные истины. М. 1990, с. 117). Вопросам дальнейшего развития экономической реформы были посвящены многие издания конца 1960-х - начала 1970-х годов (Хозяйственная реформа. Опыт, перспективы. М. 1968; Реформа и жизнь. М. 1969; Экономическая наука и хозяйственная реформа. Киев. 1970; и др.). Согласно официальным данным, к концу 1970 г. на новую систему планирования и экономического стимулирования было переведено более 41 тыс. промышленных предприятий, производивших 93% общего объема продукции и приносивших свыше 95% прибыли промышленности СССР (Народное хозяйство СССР в 1970 г. М 1971, с. 132). Формально реформа была реализована. Однако механизмы экономического стимулирования не были приведены в действие из-за недостатков теоретической разработки многих вопросов, непоследовательности властей в проведении преобразований (ВЕДЕНЕЕВ Ю. А. Организационные реформы государственного управления промышленностью. М. 1990; ВОРОБЬЕВ Ю. Ф. К исследованию опыта реформы 1965 г. В кн.: Вопросы истории развития хозяйственного механизма в СССР. М. 1988; СЕНЯВСКИЙ АС. Хозяйственная реформа 1965 года. М. 1989). Свидетельство С. Н. Чупрыгиной о внедрении новой системы планирования и экономического стимулирования на Московском трикотажном комбинате говорит о том, что на отдельных предприятиях стимулирующий эффект реформы все-таки проявился, но в целом преобразования не принесли ожидаемых результатов и не были доведены до конца.

3. Предприятия не могли самостоятельно контактировать с Министерством торговли СССР, необходимо было посредничество республиканского министерства легкой промышленности.

4. В 1969 г. Совет министров СССР издал "Положение о порядке проведения государственной

 
стр. 89

 

 

аттестации качества промышленной продукции" (СП СССР, 1969, N 14, ст. 78). Руководство работой по аттестации возлагалось на министерства и ведомства. В состав аттестационных комиссий входили представители министерств, изготовлявших и потреблявших продукцию, а также министерств и ведомств, являвшихся ведущими в производстве данной продукции, Комитета стандартов, мер и измерительных приборов при Совете министров СССР, Министерства торговли СССР, ведущих научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. Состав комиссии утверждался министерством-изготовителем. На основании решения государственной аттестационной комиссии, зарегистрированного Комитетом стандартов, мер и измерительных приборов, министерство разрешало предприятиям применять государственный стандарт знака качества на срок до двух лет по товарам народного потребления и на срок до трех лет по остальной продукции. При аттестации товаров народного потребления установленные на них цены не менялись.

5. Секция 200 ГУМа обслуживала "первых лиц государства", там продавались импортные изделия.

6. Минлегпром СССР ежегодно приносил в бюджет около 3 млрд. рублей, что составляло примерно 3% государственного бюджета. В 1965 г. в бюджет было перечислено 2,8 млрд. руб., в 1966 г. - 3 млрд, в 1967 г. - 3,6 млрд. рублей (РГАЭ, ф. 467, МЛП СССР, оп. 1, д. 10, л. 5; д. 191, л. 6; д. 414, л. 19). На 1965 г. государственный бюджет был утвержден в размере 99,7 млрд. руб., на 1966 г. - 105,5 млрд. руб., на 1967 - ПО млрд. руб. (Верховный совет СССР. Созыв шестой. Сессия пятая. Стенографический отчет. М. 1965, с. 494; то же. Сессия седьмая. М. 1966, с. 458; то же. Созыв седьмой. Сессия вторая. М. 1967, с. 392).

7. Проект годового плана по отрасли, после согласования в Госплане СССР, рассматривался Экономической комиссией Совета национальностей и Бюджетной комиссией Совета Союза Верховного совета СССР. Комиссии представляли свои предложения по корректировке плана, и министерства должны были идти навстречу их пожеланиям. Эти вопросы обсуждались в ходе переписки министра легкой промышленности СССР и его заместителей с председателями комиссий (РГАЭ, ф. 467, оп. 1, д. 119, 348, 931).

8. Мазуров К. Т. - первый заместитель председателя Совета министров СССР с 1965 г., Алиев Г. А. - первый заместитель председателя Совета министров СССР с 1982 г., Талызин Н. В. с 1975 по 1980 г. был министром связи СССР. С октября 1985 г. - первый заместитель председателя Совета министров СССР, председатель бюро Совета министров СССР по социальному развитию. Бирюкова А. П. - с 1988 г. заместитель председателя Совета министров СССР, председатель бюро Совета министров СССР по социальному развитию.

9. Пушкин А. Н. - заместитель министра легкой промышленности СССР в 1988 году.

10. Постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 12 июля 1979 г. N 695 "Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы" (СП СССР, 1979, N 18, ст. 118).

Опубликовано 07 октября 2020 года



Новинки на Порталусе:

Сегодня в трендах top-5


Ваше мнение?


© Portalus.ru, возможно немассовое копирование материалов при условии обратной индексируемой гиперссылки на Порталус.

Загрузка...

О Порталусе Рейтинг Каталог Авторам Реклама