Опубликовано в книге: Крылов А. Н., Бёнкост К. Ю. (ред.) Карьерный рост: транснациональные диалоги об управлении персоналом и развитии рынка труда. Сборник научных статей под ред. А. Н. Крылова и К. Ю. Бёнкоста. Бремен-Москва. М.: Издательство НИБ, 2007. стр. 58-76

Карьере, иными словами успешности человека в продвижении от низших к высшим социальным позициям (социальным статусам), содействуют, с одной стороны, и препятствуют, с другой, многие обстоятельства объективного и субъективного плана. По сути все они составляют некоторую конфигурацию, своего рода границу территории потенциальных возможностей, где и сама территория, и ее граница лишь в идеале описываются установленными принципами, нормами, нормативами. В действительности территория потенциальных возможностей карьерного роста не является плоской, она скорее напоминает горный ландшафт, что в метафорической форме отражает то известное в обыденной практике положение, что от-дельные статусные позиции занять легче, чем другие, а есть позиции, занять которые невозможно, если не изменить базовые правила организации. Граница также не является однородной: участки, укрепленные правовыми, экономическими, организационными мерами (иначе говоря, здесь действует порядок как таковой), сменяются участками с определенной степенью проницаемости, иногда значительной, что обычно связано с неурегулированностью определенных организационных отношений и возможностью для субъективного решения карьерных проблем. В конкретных карьерных траекториях могут быть выявлены с достаточной степенью предсказуемости факторы, на которых базируется карьерный рост, или факторы, тормо-зящие успешность (уровень образования, профессиональная подготовка и т. д.). Но есть такие обстоятельства управления карьерным ростом, которые не поддаются простому переводу в индикаторы успешности/неуспешности сотрудника. На выявление характеристик одного из них направлено исследование «Диалог организационных культур как способ управления персоналом на иностранных коммерческих предприятиях в России». Некоторые итоги исследования представлены ниже.
На практике установилось по крайней мере два подхода к тому, насколько фактор различия организационных культур существен для работы деловых организаций за рубежом, а значит, насколько его следует учитывать в карьерном росте сотрудников. Первый подход отвергает значимость этого фактора на том основании, что есть культура производства, вытекающая из технологии и принятая во всем мире, и есть бескультурье, с которым не надо вести диалога, его требуется устранять из экономической жизни. Второй подход строится на утверждении, что каждый народ продемонстрировал, что в состоянии успешно проявлять деловую активность, даже когда ничего не знает (или очень мало знает) о «мировом опыте». Собственно, такого опыта нигде нет, есть опыт американский, опыт японский, опыт немецкий и т. д. Значит, и опыт российский не может быть дискредитирован. Россия — еще недавно сверхдержава, она и сегодня не утеряла передовых позиций во многих сферах науки, техники, производства.
Из того, на какую точку зрения стать, зависит не только теоретическое решение проблемы диалога организационных культур, но и практические действия, в том числе и в продвижении персонала на высокие статусные позиции в организации. Проблема состоит в том, как совместить организационную культуру иностранного предприятия с организационной куль-турой работающих на его российском отделении (филиале и т. д.) россиян. В типичной ситуации иностранный инвестор работает на российском рынке, расширяя зону своего действия на новую для него территорию так, чтобы максимально пользоваться здесь уже отработанной организационной моделью. Но нередко эта стратегия не дает ожидаемого результата с точки зрения инвестора, хотя товары и услуги таких деловых организаций могут быть вполне привлекательны для населения России. В то же время определенная часть деловых организаций накопила опыт управления персоналом, который может быть в рассматриваемом аспекте охарактеризован как внедрение принципа диалога орга-низационных культур. Он реализуется на предприятиях и в учреждениях как небольших по своим масштабам, так и на крупных. Но проблема диалога организационных культур осознается пока слабо и решается в основном ситуативно, когда налицо конфликт в управлении персоналом. Положительное влияние межкультурного диалога обычно не рассматривается как ресурс организации.
В последнее время получает развитие в управленческой науке гуманистическая парадигма, в основе которой лежит тезис об организации как культурном феномене. Соответственно, и организационная культура оказывается не на периферии, а в центре этого феномена.
Организационная культура составляет не какую-то одну черту, а целую группу черт работы людей в организации. Главные из этих черт характеризуют взаимодействия собственников и наемных работников, начальников и подчиненных, практику управления персоналом и готовность персонала подчиняться управленческим решениям. Эти взаимодействия основываются как на заявленных ценностях организации (миссия, цели), так и на нормах — и формальных, и неформальных. Последнее нельзя не учитывать в ситуации разли-чия организационных культур.
В теоретическом плане это выводит нас на проблематику те-заурусов — ориентационных комплексов, свойственных человеку в повседневной жизни и строящихся на основе разделения «своих» и «чужих». Тезаурусный подход, разрабатываемый в Московском гуманитарном университете и ряде других вузов и научных учреждений России , позволяет многое прояснить в поведении сотрудников деловых организаций на всех уровнях. В тезау-русной организации индивидуального и группового сознания обнаруживается необходимое средство сплочения на разных статусных уровнях и установления «корпоративного духа», способствующего солидарности в рамках всего коллектива работников. Тезаурус, который трактуется как полный систематизированный состав информации (знаний) и установок в той или иной области жизнедеятельности, позволяющий в ней ориентироваться, лежит в основе картины мира и всей системы мотиваций, что позволяет извлечь из его изучения важные инстру-менты управления персоналом предприятия.
В теоретико-методологическом плане тезаурусный подход позволяет понять (а значит, и учесть) основания для различий организационных культур. Тезаурус содержит полную информацию в том смысле, что она обеспечивает ориентацию в социальном окружении. Но эта информация не однородна. То, что относится к «своему» («своим» и т. д.), находится в центре (ядре) тезауруса, оно и осмыслено, и соединено с чувствами и эмоциями, может вызывать волевой импульс, влиять на поведение. Но чем дальше от ядра тезауруса, тем менее четкой становится информация, она не имеет особой значимости, не представляется ценной. Ее отнесение к «чужому» означает слабое влияние такой информации на производимые человеком выборы стратегии и тактики поведения, она нередко просто игнорируется.
С точки зрения организационной культуры можно признать, что любое стремление внедрить инновационные системы организации производства, даже показавшие себя исключительно эффективными в других культурных условиях, будет наталкиваться на барьеры сложившихся тезаурусов и входить в ориентационный комплекс работника в переработанном, переструктурированном виде. С позиций тезаурусного подхода становится ясным, что такого рода феномены отражают не «тупость» работников, не «саботаж», а естественное для ориентационных механизмов человека переконструирование навязываемой схемы, которое осуществляется в процессе со-циального конструирования реальности .
Эффект переструктурирования социальной реальности в сознании человека существен для вхождения в чужую организационную культуру. Из этого следует, во-первых, что механизм вхождения состоит не в лучшем узнавании этой чужой культуры, а в ее освоении — переводе из «чужой» в «свою». Без установки на освоение чужой организационной культуры и превращения ее предписаний во внутренние механизмы регуляции поведения ничего добиться не удастся. Во-вторых, что лучшее освоение чужой культуры произойдет, если соответствующие изменения будут происходить в окружающей социальной среде и затрагивать стили и образ жизни работников и их семей. В-третьих, что однородного освоения чужой организационной культуры не произойдет даже при больших усилиях, и это зависит от различий в социальном статусе работников, возрасте, поле и других дифференцирующих социальных атрибутов.
Эти теоретические постулаты были применены при изучении диалога организационных культур на российских предприятиях, принадлежащих немецким собственникам. Среди эмпирических источников исследования особый интерес представляют данные экспертного опроса, позволившего увидеть общую ситуацию в таких деловых организациях.
Экспертный опрос был проведен среди руководящего звена российских предприятий с немецким собственником. Общее число таких предприятий, по данным на начало 2006 г., — 486. От руководителей 164 из этих предприятий были получены ответы. 34 ответа содержали обстоятельные характеристики российской и немецкой деловых культур и были обработаны с тем, чтобы получить целостную картину. Для исследования важно, что среди экспертов по исследованию выступили генеральные директоры, другие представители высшего звена управления крупными предприятиями и учреждениями, ведущими свою деятельность в России (в опросе, в частности, представлены российские предприятия, принадлежащие всемирно-известным фирмам Bosch, BMW, Volkswagen, Continental, Немецкий культурный центр Гёте и др.). В итоге выявлены (в обобщенном виде) характерные черты немецкой организационной культуры, как они представлены в тезаурусе немецких управляющих. К положительным чертам экспертами отнесены: строгое исполнение сроков, рациональность, устойчивость, лояльность, преданность; четкость, структурированность, понятность, сверхорганизованость, продуманность и прозрачность, высокая ответственность, эффективность. В экспертных оценках, данных немецкими топ-менеджерами, подчеркивается, что немцы в деловом отношении более современные, более «хитрые», креативные, оригинальные, неординарные, творческие и т. д. Указывается на ясно и логично структурированную организацию работы, систематичность, логичность, обозримость/прозрачность, демократизм в принятии решений. «Действительную силу имеют устные договоренности (высказывания, поручения). Тотальное планирование, сис-тематизация и стандартизация всех деловых процессов. Спокойствие». «Плоская структура — нет избыточных уровней управления. Минимально возможное количество работников — нет избыточных, ненужных позиций и людей. Работники являются действительно высоко квалифицированными специалистами (отличные знания иностранного языка, управляющие работники должны иметь основные познания в юриспруденции). Работники обладают полномочиями, которые позволяют им вести пе-реговоры на равных с принимающими решения людьми (напри-мер, президентами компаний или генеральными директорами)». «Абсолютная концентрация на максимальном результате. Стремление к хорошей организации, планомерной и рациональной работе, приветствуются самостоятельные креативные работники с высокой степенью ответственности».
К отрицательным чертам, присущим немецкой организационной культуре, отнесены: слишком большая медлительность, консервативность, негибкость, узкая специализация сотрудников, низкий уровень инициативности персонала. Указывается на «заорганизованность», «многочисленные заседания и совещания по дальнейшему совершенствованию организации работы». Вызывает самокритику излишне подробная отчетность и избыточно детальное архивиро-вание документации. Слишком жесткая привязка к графику и сро-кам, исключающая решение текущих вопросов в рабочем порядке. «Как правило, после окончания рабочего дня нельзя застать немецкого коллегу в офисе даже в период решения крайне важных для компании проблем». «Прямота — национальная черта немцев, и представители других культур часто воспринимают ее как бестактность. В Германии же это — норма». Экспертами указаны и другие недостатки.
Эксперты охарактеризовали также российскую организационную культуру. По итогам обработки ответов обобщенные характеристики выглядят следующим образом. К положительным чертам отнесены: командный дух, гибкость в работе, склонность к рискованным решениям, неформальный стиль делового общения и др.
К отрицательным чертам отнесены: иерархия, отсутствие приверженности к делу, высокая персонализация бизнеса, неясная структура, тотальное несоблюдение сроков, неопределенность круга обязанностей и полномочий сотрудников. Кроме того, отмечается, что «организационная структура предприятия, как правило, коррумпирована»; «Бессистемность в принятии решений. «Безопасность» — чуждое в России слово. Сотрудники не мотивированы. Креативность в работе наблюдается крайне редко. Привычка к банкетам с большим количеством крепких спиртных напитков, что абсолютно не принято в Германии» и др.
Характерно, что сходные оценки немецкой и российской организационной культуре дали как немцы, так и русские, находящиеся на высших позициях в структуре управления предприятиями.
По оценке экспертов, тем не менее, диалог организационных культур принципиально возможен, и на вопрос, могут ли эффективно работать предприятия, где общий порядок устанавливается немцами, а исполнителями являются русские, 6 экспертов ответили однозначно утвердительно, еще 22 — в целом положительно, но при определенных условиях. В 2 случаях ответ категорически отрицательный. 4 эксперта воздержались от оценки. В ряде случаев проводится принцип дополнительности, что важно для диалоговой формы взаимоотношений («Немцы компенсируют отсутствие организованности, упорядоченности у русских»). Однако этот диалог, с позиций экспертов, в основе своей предполагает, что эталонной культурой должна рассматриваться организационная культура немцев («Нужно иметь русских работников, которые с радостью готовы принять немецкую трудовую дисциплину»). При этом способность российских менеджеров своего предприятия работать по правилам, характерным для немецкой организационной культуры, была оценена экспертами как вполне удовлетворительная. В усредненном виде, по оценке экспертов, доля россиян — сотрудников предприятия, работающих по правилам, по которым работают аналогичные немецкие предпри-ятия, составила 62,5%.
В плане вопроса о потенциале карьерного роста на иностранных предприятиях, работающих в России, мнения, высказанные экспертами, следует поставить в контекст тех напряжений, которые возникают в процессе усвоения новым поколением российских менеджеров требований, вытекающих из немецкой организационной культуры. Выделим три из них.
1. Проблема установки на смену культурных образцов. Мобилизационный импульс, способствовавший освоению чужих организационных культур, был заметен в годы «перестройки» и 1990-е годы. Многие, кто пошел в сферу бизнеса, имел искреннее стремление научиться работать «по-американски», «по-европейски» и т. д. Это стремление поддерживалось крупными программами в области подготовки кадров, финансируемыми из зарубежных фондов («Морозовский проект» и др.). Тем не менее, эти программы постепенно исчерпали себя прежде всего из-за проблем совместимости полученной за рубежом подготовки к ведению современного бизнеса и российскими реальностями. В целом нельзя не считаться с тем обстоятельством, что даже после 20 лет перемен (с начала перестройки и до середины 2000-х годов) в российском обществе не произошло существенного культурного сдвига на уровне тезаурусов, что подтверждают репрезентативные опросы россиян. Так, в исследовании «Советский человек» (1994 г., N=3000) констатировалось, что 23% опрошенных за переходное время не смогли приспособиться к переменам, лишь 6% отметили, что им удается использовать новые возможности, начать серьезное дело, добиться большего в жизни . Характерно, что и почти через 10 лет ситуация в целом не изменилась: исследование ВЦИОМ 2003 г. (N=2107) по близким позициям показало, что только 6,3% считают, что используют новые воз-можности, добиваются большего в жизни. Только в возрастной группе до 29 лет этот показатель вдвое выше (12,7%) .
2. Перемены в организационной культуре и перемены в образе и стиле жизни. В российских условиях имеется слишком заметный контраст между состоянием материальной базы предприятий с иностранным владельцем и окружающей территории. Это лишь внешнее отражение различий, которые охватывают образ и стили жизни. Так, из наблюдений за территорией и персоналом завода по производству пластиковых окон Rehau, построенного в полном соответствии с требованиями немецкой организационной культуры и открытого в 2005 г. в Гжели, нельзя не сделать вывода об определенном культурном конфликте. Некоторые из этих наблюдений представлены в таблице 1. При этом важно учесть, что на заводе в качестве ря-дового персонала, среднего и низшего руководящего звена рабо-тают жители Гжели.

Таблица 1

КУЛЬТУРНЫЙ ФОН ИНОСТРАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
(НА ПРИМЕРЕ ЗАВОДА REHAU В ГЖЕЛИ)

Территория завода Rehau Окружающая территория г. Гжель
Все работники в фирменной одежде в соответствии с характером работы (работающие в цехе, охранники, уборщики и т. д.). Население города в основном одето бедно, неряшливо, немод-но.
На территории завода асфальт и газоны, трава регулярно постригается. Сразу за сеткой, отделяющей завод от города, — несанкционированные свалки мусора, бытовых отходов, которые никем не убираются. Дороги для проезда в среднем состоянии, тротуары и переходные тропы — в плохом.
Завод работает, не создавая эко-логических проблем (бездымно, почти бесшумно), его вид эсте-тичен, современен. Город в основном состоит из кирпичных пятиэтажных домов, давно не ремонтировавшихся, деревянных бараков, «частного сектора»; здания обшарпаны, много руин каких-то хозяйственных пристроек.

3. Невозможность однородного освоения чужой организационной культуры. В освоении чужой организационной культуры (а значит, чужой системы образцов поведения, ценностей и норм) не могут не проявляться различия людей по социальным признакам. Особенно это заметно применительно к возрастным различиям. Как показано в исследованиях по социологии молодежи, у человека в молодежном возрасте тезаурусы не только более подвижны, допускают вторжение в них новой информации, что может вести их к переструктурированию, но отмечается и возможность сосуществования нескольких тезаурусов, которые применяются в зависимости от ситуации . Иностранные компании это учитывают, производя набор персонала преимущественно из молодых россиян, особенно на рядовые должности. Тем не менее, этот путь также имеет свои сложности, поскольку неустойчивый тезаурус не обязательно будет выстраиваться по образцам организационной культуры той или иной компании.
Здесь имеет смысл увидеть сквозь призму тезаурусного под-хода вопрос о диалоге организационных культур. Понятый в свете диалога тезаурусов этот вопрос приобретает практическое значение и позволяет конкретно выявлять проблемные зоны предприятий и других деловых организаций, где в силу их системных характеристик неизбежно сосуществование двух и более организационных культур. Такого рода проблемы обязательно возникают там, где деловая организация имеет менеджмент, сформированный в рамках одной деловой культуры, и исполнителей — носителей другой деловой культуры. На иностранных предприятиях это типичная ситуация.
Общая линия, как представляется, должна состоять в том, что полная смена деловой культуры в условиях средового окружения, соответствующего российской социокультурной специфике, невозможна в принципе, даже если этому уделяется большое внимание. Следовательно, в решении задачи использования организационной культуры в качестве ресурса повышения экономической результативности предприятия с иностранным владельцем необходимо отказаться от тактики замещения одной культурной модели другой и более целесообразно выйти на режим диалога организационных куль-тур.
Из проведенного исследования следует, что
1) преимущественная ориентация топ-менеджеров иностран-ных предприятий на организационную культуру владельца предприятия, а исполнительского персонала — на организационную культуру, свойственную своей стране, отражает специфику карьерных траекторий, возможностей и ограничений карьерного роста на российских предприятиях с иностранным владельцем. Диалог организационных культур управляющих и исполнителей на иностранных коммерческих предприятиях в России эффективно может быть осуществлен на уровне низшего и среднего управленческого персонала;
2) в управлении персоналом таких предприятий целесообразнее идти путем не подавления организационной культуры, наиболее характерной для исполнителей, а диалога организационных культур. Значение фактора диалога организационных культур не будет признаваться важным иностранными владельцами российских предприятий, пока к этому не подтолкнет их конкуренция с (а) другими иностранными владельцами и (б) собственно российскими предприятиями, успешно использующими для целей свой деятельности по-ложительные стороны российской организационной культуры;
3) в диалоге организационных культур заинтересован не только управленческий корпус, обеспечивающий успешность конкретной деловой организации, но и российская экономика. Организационная культура россиян имеет явные пробелы, снижающие эффективность производственной деятельности персонала деловых организаций в рыночных условиях. Усвоение организационных культур, связанных с мировыми лидерами в экономике и социальном развитии, должно вестись через систему образования, переподготовки кадров, повышения квалификации на всех, а не только на иностранных предприятиях. Этим будут создаваться предпосылки более уверенного и менее сопряженного с рисками карьерного роста персонала.


Авторы:
Луков Валерий Андреевич, доктор философских наук, профессор, заместитель ректора по научно-исследовательской работе — директор Института гуманитарных исследований Московского гуманитарного университета, академик-секретарь Отделения гуманитарных наук Международной академии наук.
Луков Сергей Валерьевич, кандидат социологических наук, старший научных сотрудник Института гуманитарных исследований Московского гуманитарного университета.